TE Connectivity Oostkamp - Teamwerk & competentiebeleid

    Ontwikkeld door
    TE Connectivity Oostkamp

    Door de omslag van telecom naar automotive werd TE Connectivity Oostkamp geconfronteerd met strengere klanteneisen op het vlak van flexibiliteit, kwaliteit en just-in-time leveringen. Om als organiatie die flexibiliteit aan de dag te kunnen leggen, evolueert de organisatie stap voor stap naar werken in (zelfsturende) teams.

    Context

    TE Connectivity Oostkamp maakt deel uit van de internationale en beursgenoteerde groep TE Connectivity. Momenteel stelt de site in Oostkamp een 750-tal mensen te werk: ongeveer 550 arbeiders (vooral technisch geschoolden) en een 200-tal bedienden (hoofdzakelijk ingenieurs).

    TE Connectivity Oostkamp is zich volledig gaan richten op automotive met strengere klanteneisen op het vlak van flexibiliteit, kwaliteit en Just-In-Time leveringen. Daarnaast was er een grote groep oudere medewerkers die voor veel uitstroom van kennis en kunde zouden zorgen. Tegelijkertijd zou er een grote groep jongere medewerkers instromen, met andere verwachtingen ten aanzien van het bedrijf. Als deel van een internationale beursgenoteerde groep is er bovendien een kostendruk vanuit de wereldwijde sites. Uit een tevredenheidsenquête bleek dat deze veranderingen zorgden voor een hoge werkdruk, problemen op het vlak van communicatie, nood aan betere samenwerking, enzovoort.

    Aanpak

    “Het bedrijf moest de nodige flexibiliteit ontwikkelen om deze uitdagingen om te zetten in sterktes. TE Connectivity Oostkamp wil evolueren naar een flexibele organisatie waar én technologische innovatie voorop staat, én een organisatie is waar medewerkers zich goed voelen” stelt Wim Raspoet, HR-manager. Met dat doel voor ogen, wil het bedrijf verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie leggen door stap voor stap te evolueren richting zelfsturende teams. Teamwerk is één van de vier kernwaarden van het bedrijf geworden.

    Een aantal projectteams rond thema’s als kwaliteit, orde en netheid, innovatie en mens vormden de eerste stap. Medewerkers uit een aantal afdelingen konden er vrijwillig aan deelnemen. Later werd dit soort teamwerk uitgebreid naar alle medewerkers van de afdeling zodat iedereen in een projectteam terecht kwam. Dit ging gepaard met veel aandacht voor de ontwikkeling van de nodige competenties van de medewerkers. Het teamwerk wordt stap voor stap verder uitgebreid naar alle afdelingen in de productie. Ook de ploegen in de verschillende productieafdelingen worden meer en meer als teams benaderd. Afhankelijk van de ontwikkeling van competenties bij de teamleden worden hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden uitgebreid.

    Resultaten

    “Het is zeer moeilijk om veranderingen als de introductie van teamwerk en een competentiebeleid rechtstreeks te koppelen aan cijfers over de bedrijfsperformantie of de kwaliteit van de arbeid van de medewerkers. We stellen wel vast dat onze site kosteneffectiever is geworden dan 4 à 5 jaar geleden, de productie is het laatste jaar gestegen, het absenteïsme is gedaald … , maar dit in een één-op-één relatie aan teamwerk koppelen gaat niet” merkt de HR-manager op.

    De organisatieverandering, samen met het competentiebeleid, heeft wel gezorgd voor een grotere flexibiliteit als organisatie zowel naar de markt toe als wat betreft de interne inzetbaarheid van de medewerkers. “De werkdruk is het afgelopen jaar sterk gestegen door een zeer grote stijging in de productie. Ik ben ervan overtuigd dat de organisatie deze stijging niet zo goed had kunnen dragen zonder de invoering van het teamwerk. Los daarvan is er ook nu nood aan meer personeel” ervaart de HR-manager.

    De vakbonden stellen dat het teamwerk gezorgd heeft voor een aantal zeer concrete verbeteringen op de werkvloer die het werk aangenamer maken, zoals de verlofplanning, bewuster omgaan met orde en netheid op de werkvloer met schone werkplaatsen als gevolg … De vakbonden zijn over het algemeen vragende partij voor een uitbreiding van de projectteams naar alle productieafdelingen en om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de teams uit te breiden. De belangrijkste uitdaging blijft, volgens hen, de communicatie en informatiedoorstroming wat betreft de teamwerking zowel naar de vakbonden als naar de werkvloer.

    Bron

    Hedebouw, L. (2011) Sociale innovatie in de Vlaamse bedrijfspraktijk. Een aantal praktijkvoorbeelden. SERV/Stichting Innovatie & Arbeid, Brussel. Deze publicatie kan u vinden onder documenten. Een uitgebreide praktijkbeschrijving van TE Connectivity Oostkamp kan u vinden onder documenten.

    Ook de brochure "Activeer uw organisatie. Werken aan de werkbaarheid in Vlaanderen."  van het ESF-agentschap bevat een beschrijving van de organisatieverandering bij TE Connectivity Oostkamp, aangevuld met een aantal tips voor wie zelf aan de slag wil.

    Contact

    Wim Raspoet, HR-manager
    Siemenslaan 14
    8020 Oostkamp
    www.te.com
    www.tejobs.be