iCLB Gent - op weg naar multidisciplinaire, zelfsturende teams

    Ontwikkeld door
    iCLB Gent

    Het iCLB werd geconfronteerd met een aantal problemen, onder meer op het vlak van de kwaliteit van de dienstverlening, de continuïteit van de dienstverlening en ontevredenheid bij het personeel. Veel van deze problemen waren het gevolg van de manier waarop het werk georganiseerd was. Het iCLB besliste om in grotere, multidisciplinaire teams te gaan werken, die steeds verder evolueren naar zelfsturende teams.

    Context

    In het interstedelijk Centrum voor LeerlingenBegeleiding Gent (iCLB Gent) werken 70-tal medewerkers in interdisciplinaire teams samen om leerlingen in scholen te begeleiden doorheen hun schoolloopbaan. De organisatie werd geconfronteerd met een aantal problemen. Zo was de kwaliteit van de dienstverlening te sterk afhankelijk van de individuele teamleden, hun individuele capaciteiten en initiatieven. Goede initiatieven werden noch gekaderd binnen een duidelijke CLB-visie, noch aangestuurd door het beleid. Ook kon de continuïteit van de dienstverlening bij afwezigheden moeilijk op een kwaliteitsvolle manier gebeuren. Dat bleek ook uit een tevredenheidsenquête bij het personeel en een aantal inspectieverslagen.

    Veel van de problemen waren het gevolg van de manier waarop het werk georganiseerd was. De medewerkers maakten deel uit van steeds wisselende teams en er was een sterke tendens om te denken volgens de eigen discipline. “Het was duidelijk dat de manier waarop het werk binnen het iCLB Gent was georganiseerd en gestructureerd ervoor zorgde dat de organisatie niet was opgewassen tegen de veelheid aan informatie, veranderingen, tendensen… waarmee het werd geconfronteerd” stelt Tineke Vanhaecke, kwaliteitscoördinator iCLB Gent.

    Aanpak

    Het iCLB besliste in 2008 om de organisatiestructuur te hertekenen en te gaan werken in grotere multidisciplinaire teams. Daarbij zou elke medewerker zoveel mogelijk in één vast team terecht komen en wordt aan elke school één aanspreekpunt binnen het begeleidend team gekoppeld. Het is de bedoeling dat deze teams steeds verder evolueren naar zelfsturende teams.

    Tijdens wekelijkse teamvergaderingen worden de lopende dossiers besproken en de nodige kennis en informatie uitgewisseld. De teams zijn niet alleen verantwoordelijk voor de begeleiding van de leerlingen en scholen maar staan ook zelf in voor de eigen verlof- en permanentieregeling.

    Elk team wordt ondersteund door een teamcoach, zowel inhoudelijk als in het dagelijks functioneren. De teamcoach is de vertegenwoordiger van het multidisciplinaire team in het kernteam dat, samen met de arts-coördinator en de directrice, het beleid en de strategie van de organisatie vorm geeft.

    Om de kennis die in de organisatie aanwezig is te delen, verder te ontwikkelen en te borgen, voert het kernteam een beleid waarin prioritaire projecten worden uitgewerkt waarbij elke medewerker van het iCLB een plaats krijgt om aan deel te nemen naar eigen interesse en vermogen. Hierdoor wordt de medewerkers in het iCLB de kans gegeven om hun interesse tot expertise te ontwikkelen ten dienste van de organisatie en de cliënt.

    Resultaten

    Er zijn nog geen nieuwe cijfers op het vlak van medewerkers- en klantentevredenheid, maar in de praktijk ervaart men dat er een meer uniforme, kwaliteitsvolle en continue dienstverlening gegarandeerd kan worden. Andere ervaren effecten zijn: kennis en kunde worden meer gedeeld binnen de organisatie, casussen worden meer gestructureerd aangepakt en beslissingen worden door een groter team gedragen. De werkdruk bij de medewerkers is echter niet gedaald, maar dat is mede het gevolg van een stijgend aantal casussen per school.

    Reflectie en aandachtspunten

    “Bij de start van het project zijn we er van uit gegaan dat we minstens 5 jaar zouden nodig hebben om effectief multidisciplinair en zelfsturend in teams te kunnen werken binnen het iCLB Gent. Om de structuurverandering effectief door te voeren, is er een grote cultuurverandering nodig. Medewerkers moeten beseffen dat ze de zaken nu zelf in handen hebben. Maar vertrouwen hebben in eigen kunnen en inzien dat elke discipline een belangrijke bijdrage levert is niet evident voor alle medewerkers” stelt Tineke Vanhaecke, kwaliteitscoördinator.

    Om het project in goede banen te leiden is er een communicatieplan opgesteld. In een tijdslijn werd aangegeven wanneer medewerkers geïnformeerd zouden worden, wanneer er externe communicatie over het project zou plaatsvinden naar de scholen, wanneer er nieuwsbrieven rond de organisatieverandering zouden verschijnen, …

    Bron

    Hedebouw, L. (2011). Sociale innovatie in de Vlaamse bedrijfspraktijk. Een aantal praktijkvoorbeelden. SERV/Stichting Innovatie & Arbeid, Brussel. Deze publicatie kan u vinden onder documenten. Een uitgebreide praktijkbeschrijving van iCLB Gent kan u vinden onder documenten.

     

    Contact

    Tineke Van Haecke, kwaliteitscoördinator
    Jubeleumstraat 215
    9000 Gent
    09/235.02.95
    www.iclb.be