DHL - Talentmanagement bij supervisor

    Ontwikkeld door
    DHL

    In dit project worden de (carrière)mogelijkheden die beschikbaar waren voor kaderleden uitgebreid naar het niveau van de supervisors. Medewerkers vragen om een beter beeld van verschillende carrièremogelijkheden. Wij komen hieraan tegemoet met 'panelgesprekken' en individuele ontwikkelplannen. Kijken over de muren van het eigen departement wordt hierbij ook sterk aangemoedigd. De medewerkers tonen zich verrast over het ruime aanbod aan ontwikkelmogelijkheden. Het inzetten van talenten, meer nog dan het verbeteren van competenties, verhoogt de werktevredenheid en de inzet van de werknemers.

    Context

    Uit evaluatiegesprekken bleek dat heel wat medewerkers een interne wijziging van functie of het inzetten van hun talenten belangrijk vinden. Niet iedereen heeft echter een goed beeld van de carrièremogelijkheden of van de talenten die hij/zij het beste inzet. Tot nu toe werden kaderleden (dit zijn de leidinggevenden en specialisten) sterk ondersteund in hun ontwikkeling en mobiliteit. Er werd besloten om via dit project deze groep uit te breiden met een deel van de baremieke bedienden, nl. de supervisors.

    Aanpak

    Begin 2009 werd een werkgroep “talentmanagement” opgericht, binnen het  jaarthema “betrokkenheid” om op de vragen van medewerkers in te gaan. Focus ligt bewust niet op de high potentials, maar op de bedienden die een volgende stap, hiërarchisch of lateraal, binnen of buiten het eigen departement, willen zetten of zich verder willen ontwikkelen op de werkvloer. Het management staat achter het idee dat medewerkers zich blijven ontwikkelen en heeft de werkgroep de nodige ondersteuning en aanzien gegeven door het project te erkennen als een “First choice” initiatief. Daarom werd er over dit project ruim geïnformeerd naar de verschillende groepen werknemers.

    Tijdens een workshop met het management werd de ontwikkeling van leidinggevenden, specialisten en kaders onder de loep genomen omdat zowel vraag als aanbod voor deze doelgroep toch wat verschillen vertonen. Voor leidinggevenden bestaat er nl. al een afgebakend traject, specialisten hebben vaak nood aan ad hoc antwoorden op hun ontwikkelvragen. In een workshop van 2 dagen met HR en business managers werden de lijnen uitgezet voor talentontwikkeling gekoppeld aan de evaluatiecyclus. Voor leidinggevenden en specialisten kwamen er aparte infosessies waarin werd toegelicht wat het verschil is tussen talenten en competenties en hoe beide binnen DHL worden ontwikkeld.

    Na het sensibiliseren kwam het trainen van leidinggevenden om talenten te bevragen gedurende evaluatiegesprekken. Ook het management kreeg een training rond het geven van feedback. DHL heeft een traditie van panelgesprekken waarin een rechtstreeks leidinggevende samen met zijn/haar collega’s, de manager en HR medewerkers bespreekt, en waarbij zowel carrièreplanning als het uitwerken van een persoonlijk ontwikkelplan aan bod komen. Deze panels werden tot nu toe alleen voor managers en junior kaders gehouden. Vanaf 2010 werd dit ook doorgetrokken naar supervisors zodat zij zelf de mogelijkheden ontdekten. Zowel de supervisors als hun leidinggevenden werden hierin door HR voorbereid gedurende het project. Voordeel is dat de managers ook de medewerkers van andere departementen beter leren kennen, wat de doorstroom of de uitwisseling voor projecten bevordert.

    Wat het individueel ontwikkelplan betreft bekijken we welke oplossingen we kunnen bieden (volgens het 70-20-10 model : 70 % ervaringen op de werkvloer, 20 % directe feedback en 10 % formele training). De leidinggevende bespreekt samen met de werknemer de mogelijkheden. HR adviseert en ondersteunt. De klemtoon ligt hierbij op leren op de werkvloer, o.a. door een uitbreiding van het takenpakket, uitdagende opdrachten (Oscar), inzetten bij projecten en jobrotatie. Dit alles wordt ondersteund door gerichte coaching en continue feedback. Waar nodig kan een klassikale opleiding, e-learning of een boek de noodzakelijke input bieden om de nodige kennis en vaardigheden op te doen. Ook deze aspecten werden gedurende het project bekeken.

    Kijken over de muren van het eigen departement werd sterk aangemoedigd. Een dag meelopen met een collega werd regelmatig georganiseerd (Schaduwlopen) zowel voor binnen- als buitendiensten, sommigen gingen gedurende een aantal weken een collega vervangen in een ander departement (Rapid), anderen werkten mee aan projecten, anderen werden dan weer “gestretcht” binnen hun eigen functie (Oscar). Dat alles bevorderde een ruimere blik, een betere samenwerking en een duidelijker beeld van eigen verwachtingen en mogelijkheden.

    Resultaten

    De medewerkers tonen zich verrast over het ruime aanbod aan ontwikkelmogelijkheden buiten het klassikale leren. Zij zijn enthousiast over het e-learning pakket en over de aandacht die wordt besteed aan carrièremogelijkheden.

    Het inzetten van talenten, meer nog dan het verbeteren van competenties, verhoogt de werktevredenheid en de inzet van de werknemers. Medewerkers de kans bieden zich te ontwikkelen of te bewijzen in een andere functie, wordt zowel door management als medewerkers gewaardeerd. De doorstroom van medewerkers situeert zich niet langer binnen het eigen departement, maar ook over de departementen heen.
    Reflectie en aandachtspunten

    Wij blijven verdere mogelijkheden om takenpakketten uit te breiden onderzoeken. Met deze werkwijze hopen wij dat de transfer van de opgedane kennis naar de werkvloer vlotter zal verlopen, dat ons streefdoel om 85 % van alle vacatures (behalve basisfuncties) intern in te vullen wordt gehaald en dat de retentie van onze medewerkers wordt bevorderd.

    Een tiental medewerkers heeft intussen via Rapid een aantal maanden in een andere job, vaak in een ander departement, gewerkt. Een aantal onder hen zijn daarop doorgegroeid naar een andere functie, anderen hebben de opgedane kennis meegenomen naar hun oorspronkelijke functie en van daaruit de samenwerking tussen de departementen verder verbeterd en hun eigen rol uitgebouwd.

    Arbeiders en bedienden worden uitgebreider bevraagd naar hun ambities binnen DHL en de talenten die ze willen inzetten. Er is op het intranet een pagina rond Learning & Development geplaatst.

    Zichzelf en de medewerkers ontwikkelen worden gezien als noodzakelijke competenties voor leidinggevenden en worden bijgevolg tijdens de beoordelingsgesprekken uitvoerig besproken.

    Bron

    Website I-Talent-O.
    Deze website wil een inspiratiebron zijn voor wie in zijn/haar organisatie aan de slag wil gaan met de talenten van medewerkers. Men vertrekt vanuit de waarderende talentbenadering (Appreciative Inquiry) waarbij men mensen in de juiste context wil aanspreken en inzetten op basis van hun talenten.

    De praktijk DHL op I-Talent-O kan je hier vinden.