In teams werken

    Wat is teamwerk?

    Een team is een relatief vaste groep van mensen, samen verantwoordelijk voor het totale proces waarin een product of dienst, geleverd aan een interne of externe klant, tot stand komt. In een team werk je met een logisch en uitgebreid takenpakket, heb je veel regelmogelijkheden en ligt de focus op resultaatgericht werken. Het team lost dagdagelijkse problemen op, regelt het werk en verbetert processen en werkmethoden. Teamleden zijn breed inzetbaar, hebben een relatief grote verantwoordelijkheid en taakautonomie. Een leidinggevende coacht het team en maakt tegelijk zelf deel uit van het team als expert.

    Ook zelfstandige ondernemers maken soms deel uit van een (virtueel) team of moeten samenwerken met een team in een organisatie. In allerlei sectoren ontstaan netwerken van zelfstandige ondernemers die met elkaar samenwerken en die zo een meerwaarde, een synergetisch effect weten te bewerkstelligen. Na enige tijd (of soms tegelijkertijd) opereren die zelfstandige ondernemers weer in een andere samenstelling. Dat samenwerken kan soms een grote uitdaging zijn, die vaak gelijkloopt met de uitdagingen van een gewoon team.

    Waarom is teamwerk belangrijk?

    Bedrijven en organisaties die inzetten op meer flexibiliteit en innovatie kiezen vaak voor teamwerk. Met teamwerk sla je twee vliegen in één klap: het bedrijf of de organisatie draait goed en de jobs zijn kwaliteitsvol.

    Heeft teamwerk een positieve impact op de werkbaarheid? Pleitbezorgers van teamwerk zeggen in elk geval van wel. Medewerkers die In teams werken, voeren een meer algehele, complete functie uit, hun competenties worden beter benut en ze hebben ruimere regelmogelijkheden. Dit stimuleert niet alleen de werkbetrokkenheid, maar geeft medewerkers ook meer armslag om de dagdagelijkse (werkdruk)uitdagingen de baas te blijven. Het model van Karasek wordt vaak gebruikt om de positieve impact van meer regelmogelijkheden te verklaren. Mensen met een ‘actieve job’ hebben meer autonomie op de werkplek en meer taakvariatie en dat draagt bij tot hun ontwikkelingskansen. Wel wees onderzoek van de Stichting Innovatie & Arbeid uit dat een relatief hoog aandeel werknemers met een ‘actieve job’ last heeft van psychische vermoeidheid of werkstress. Lees meer hierover bij het thema ‘Afwisseling en autonomie inbouwen’.

    Teamwerk in Vlaanderen

    Organisaties in Vlaanderen

     
     

    Bron: Werkbaarheidsmeting 2016

    Uit de driejaarlijkse Ondernemingsenquête bij 1110 bedrijven weten we dat twee op de vijf bedrijven en organisaties in Vlaanderen kiezen voor teamwerk.

    In bedrijven en organisaties die aan teamwerk doen, is vaak een groot deel van het personeel betrokken. In de meeste gevallen maakt minstens de helft van het personeel deel uit van een team.

    De omvang van een team varieert sterk. De meeste teams hebben een kleinere omvang en bestaan uit minder dan zes teamleden.

    Teams zijn vaak zelf verantwoordelijk voor de werkverdeling en -planning (in 78% van de gevallen) en voor de werkmethode (in 69% van de gevallen).

    Aan de slag

    De beslissing om teamwerk in te voeren, of je organisatie meer te richten op samenwerken heeft een grote impact op je bedrijf of organisatie. Samenwerken in een team loopt niet altijd vlot vanaf dag één. Dat hoeft niemand te verwonderen: de arbeidssituatie kenmerkt zich vaak door een beperktere taakinhoud, weinig initiatief- en regelmogelijkheden, terwijl alle opdrachten door de hiërarchie worden gegeven. Bij teamwerk zijn de arbeidsinhoud, de autonomie en het initiatief aanzienlijk groter, maar moet ook rekening gehouden worden met de meningen en wensen van collega’s.

    Welke beslissingen moet je nemen?

    • Wat is het doel van het teamwerk, van de teams?
    • Hoe zelfstandig kan het team werken?
    • Hoe is het team samengesteld?
    • Voor welke loonvorm wordt gekozen om de samenwerking te ondersteunen?

    Wat is belangrijk bij het invoeren van teamwerk?

    • Het invoeren van teamwerk is geen plug & play. Het is een innovatieproces met een eigen dynamiek. Je moet rekening houden met de hoeveelheid te verrichten werk en het aanpassingsvermogen van de betrokkenen. Van teamleden en leidinggevenden worden andere rollen verlangd. Het is lastig, in die beginfase, om samen te werken, goed te communiceren, duidelijke afspraken te maken. Het is niet eenvoudig om wat je kent, om je manier van werken los te laten en nieuwe kennis en vaardigheden aan te leren. Hou dus voldoende rekening met de ontwikkeling van het team. Die ontwikkeling is ook geen rechtlijnig verhaal, maar eentje met vallen en opstaan.
    • Bij de invoering van teamwerk of meer samenwerking verschuiven vaak taken van het leidinggevende niveau naar de teams. Op het eerste zicht lijkt het dus alsof vooral leidinggevenden veel te verliezen hebben. Dat resulteert vaak in de nodige weerstand tegen verandering. Daarom is het ook belangrijk om voldoende aandacht te hebben voor de rol van de leidinggevenden. Hoe gaan ze de teams aansturen? Wat is hun rol in de begeleiding en ondersteuning van de teams. Wat zijn hun (nieuwe) taken en verantwoordelijkheden? Hoe verhoudt zich dit tot de rollen van de teamleden? Hoe en waarvoor kunnen teams beroep doen op een leidinggevende? Welke rol hebben leidinggeven in de opleiding van teamleden, enzovoort.
    • De invoering kan best geleidelijk gebeuren. Een te bruuske overgang brengt onzekerheid mee (“kan ik dat wel?”) die kan leiden tot een negatieve houding tegenover teamwerk (“dat is niets voor mij”).

    Hoe pak je het invoeringsproces aan?

    • Kies je voor direct invoeren of een uitvoerige voorbereiding? Als er voldoende draagvlak is en alle neuzen in dezelfde richting staan, kan je direct invoeren. Is er weerstand, zijn er veel onduidelijkheden dan is een goede voorbereiding met veel overleg aangewezen.
    • Kies je voor een integrale verandering of een pilootteam? Als je met een pilot begint is het voordeel dat je een aantal dingen kan uittesten. Een goede pilot kan er voor zorgen dat ook de andere afdelingen willen instappen in de verandering. Het nadeel van pilots is dat je een aantal afspraken niet kan formaliseren, dat je een aantal bevoegdheden niet volledig bij het team kan leggen omdat de rest van de organisatie nog niet mee is, dat je afgunst op wekt bij de andere afdelingen omdat de pilot (en de mensen in die pilot) extra aandacht en middelen krijgt.
    • Kies je voor een verandering, aangestuurd door het management, of vertrek je vanuit de problemen op de werkvloer? Bij de aansturing door de top moet je extra aandacht besteden aan het creëren van voldoende draagvlak. Werk je van onderuit dan vergt dit een duidelijk kader waarin gewerkt kan worden en geef je best zelf het goede voorbeeld.
    • Is het veranderingsproces gericht op het verbeteren of vernieuwen van de organisatie? Bij verbeteren pak je bestaande knelpunten aan (bv. op basis van klachten van klanten) binnen de bestaande cultuur en werkwijzen. Bij vernieuwen ga je op zoek naar nieuwe uitgangspunten, een nieuwe visie, nieuwe werkwijzen en omgangsvormen.
    • Tenslotte moet je kiezen in welke mate je wil werken met externe ondersteuning. In de eerste fases van het veranderingsproces kan externe expertise zorgen voor een betere acceptatie van het veranderingsproces. Ook bij het aanleren van nieuw gedrag voor teamleden en leidinggevenden kunnen externe deskundigen ondersteunend werken. Maar ook de teamleden en leidinggevenden moeten verantwoordelijkheid opnemen voor hun eigen leren en veranderingsprocessen. Een mix van externe deskundigheid, inbreng van eigen stafdiensten, leidinggevenden en teamleden zorgt voor een aanvaard en duurzaam resultaat.
     

    Werken met goesting

    • Werkstress en burn-out voorkomen
    • Gezond en veilig werken
    • Tot aan je pensioen werken
    • Jong en oud inzetten
     
     

    Leidinggeven met klasse

    • Coachend leidinggeven
    • Verbindend communiceren
    • Doordacht delegeren
    • Medewerkers motiveren
     
     

    Leren om te groeien

    • Competenties en talent ontwikkelen
    • Al doende leren
    • Tijd maken voor opleiding
    • Kennis delen via lerende netwerken