PLATO bij KBC: Plaats en tijdsonafhankelijk werken

    Ontwikkeld door
    SERV

    Het PLATO-project (Plaats en Tijdsonafhankelijk werken) strekt zich uit over alle werknemers van de groep. De KBC werknemers zijn voornamelijk hoger geschoolde bedienden die kantoorwerk verrichten. Ze werken zo goed als uitsluitend op het kantoor zelf, daarom is een aangename werkplaats belangrijk. Men vindt het een goed idee om ook telewerken meer toe te passen aangezien de administratie daarvoor is vereenvoudigd. Voor KBC moet het telewerken “onzichtbaar” zijn: alles moet draaien als er voor.
    Men is vanuit de organisatie overtuigd van de voordelen van PLATO, zeker wat telewerken betreft, maar men is zich ook bewust van een aantal risico’s.

    Context

    Met het PLATO-project wil KBC aansluiten bij een ruimere doelstelling op het vlak van duurzaamheid en arbeidstevredenheid.

    De motieven zijn:

    • aantal pendelkilometers verminderen;
    • minder plaats te bezetten;
    • zuiniger met energie omspringen (ecologische voetafdruk te verkleinen);
    • betere arbeidstevredenheid bereiken door meer mogelijkheden aan te bieden voor de evenwicht van de werk-privébalans;
    • kostenbesparing.

    Centrale doelstellingen:

    • decentraal werken door werkplaatsen aanbieden dichter bij de woonplaats;
    • telewerken, zowel occasioneel als structureel, door aangepaste laptoppen en gsm’s ter beschikking te stellen;
    • centraal werken met werkplekdeling;
    • huisvesting en bezetting verbeteren.

    Aanpak

    Een belangrijk kenmerk van het PLATO-project bij KBC is de gefaseerde invoering: men start met telewerken en decentraal werken zodat er een inschatting kan gemaakt worden van hoeveel werkplekken er waar nodig zullen zijn. Pas in een tweede fase wordt  werkplekdeling ingevoerd.

    KBC laat de autonomie van de verschillende  diensten intact. Dit betekent dat het de diensthoofden zijn die beslissen om al dan niet in te stappen. De invoering gebeurt per divisie en dienst.

    HR en leidinggevend

    Sinds 2011 heeft KBC een resultaatmanagement. Naast het halen van doelstellingen wordt er ook rekening gehouden met competenties zoals flexibiliteit en teamspirit. Men is nu meer gericht op begeleiden dan op controleren. Leidinggevenden krijgen daarom een uitgebreide opleiding.

    Regeling telewerken

    In 2013 zijn bijna alle divisies overgegaan tot het telewerken. Het team bepaalt zelf wie wanneer kan telewerken en welke communicatiemiddelen ze inzetten. Ze kunnen ook kiezen uit een aantal softwarepakketten om met gescande documenten om te gaan. Men wil wel vermijden dat er een druk zou ervaren worden om te telewerken, daarom wordt er gestreefd om minstens drie dagen per week op de werkvloer te zijn en om niet te telewerken als het arbeidsregime onder de 70% ligt.

    Aan de andere kant wordt er actief gezocht naar mogelijkheden om ook voor niet voor de hand liggende functies telewerken in te zetten.

    Naast de voordelen van telewerken zijn er ook een aantal risico’s. Men moet alert zijn voor een aantal punten:

    • Verzakelijking: negatief effect op de sociale cohesie door meer solisme.
    • Werk-privébalans: het gekende ‘nooit stoppen met werken’. Er is een technische ‘bescherming’ ingebouwd, wie inlogt op het VPN, wordt automatisch na 10 uren uitgelogd. Hoewel men daarna terug kan inloggen.
    • Burn-out: dit wil men vermijden door in de promotiecampagne en in opleidingen hier over te spreken.

    Huisvesting en bezetting

    De kantoren zijn als open kantoren en activity based ingericht. Er zijn verschillende types van werkplaatsen: cockpits, specifieke bezoekersruimtes, projectkamers en overlegtafels naast de open space. De open space zelf bestaat altijd uit twee tot zes gegroepeerde bureaus en heeft nauwelijks wanden of scheidingen. Alle hiërarchische niveaus zitten hier door elkaar. De doelstelling was om de ruimte met meer mensen te delen.

    De eerste inrichtingen werden als steriel en koud omschreven en er was gebrek aan privacy. Toch leert de ervaring bij KBC dat de gebruikers doorgaans na een half jaar deze omgeving gewoon zijn.

    Er bestaat een blog en er zijn folders over hoe men het beste werkt in een dergelijke omgeving. Daarnaast worden er ook acties gehouden er is een jaarlijkse telewerkbeurs om ervaringen uit te wisselen.

    Resultaten

    In 2013 was het aantal telewerkers tegenover voorafgaande jaar gestegen. In 2012 waren er 2 400 telewerkers met 21 500 telewerkdagen, het aantal decentrale werkers lag nog hoger namelijk 3 200 gebruikers die bijna 70 000 dagen hebben gepresteerd. Dit alles heeft een reductie van 5,5miljoen voertuigkilometers met zich mee gebracht. Er is bijna 18 000m² ruimte bespaard, wat een besparing op facilities oplevert van jaarlijks 4 miljoen euro.
    In 2013 is het aantal telewerkers gestegen naar 3 800.

    De algemene tevredenheid is toegenomen. In de personeelstevredenheidenquête bij de PLATO-gebruikers in 2012 heeft KBC goede scores behaald. KBC werd in 2013 verkozen tot een van de beste werkplaatsen in de ‘Great Placet o Work’ competitie.

    Over het PLATO project is er ook een masterthesis gemaakt (Kennis, 2013), waarvoor een enquête is afgenomen. Daaruit bleek dat telewerken afhangt van een aantal factoren zoals lange pendeltijd hebben, hogere functie en een lagere binding met de organisatie. Telewerkers blijken iets lager te scoren op de work-life balance. De bevlogenheid bleek groter bij telewerkers, net als de productiviteit, tevredenheid en organisatiebinding. De effecten zijn echter beperkt en niet significant.

    Traject en ontwikkeling

    De start was in 2008. Volgens de programmamanager heeft men toen in veel valkuilen getrapt. Het traject was technisch goed uitgebouwd, maar men realiseerde zich dat de menselijke factor ook van belang was. KBC heeft gaandeweg geleerd heeft hoe ze het beter kunnen aanpakken en zijn zo tot een lijst aandachtspunten gekomen:

    Eerste traject

    De vraag naar telewerken is er duidelijk bij het personeel. Ruime glijtijden, deeltijds werken en meer mogelijkheden voor tijdskrediet vormen ook geen probleem.

    Het werkplekdelen loopt echter niet vanzelf. Er zijn een aantal aandachtspunten:

    • verlies van eigen werkplek is een nadeel;
    • ergonomie en hygiëne vormen een probleem bij open werkvloeren;
    • organisatie moet aangepast worden als het team op verschillende plaatsen werkt;
    • technische ondersteuningsmiddelen zoals virtuele vergaderingen hebben een lange leercurve;
    • digitaliseren en archiveren moeten georganiseerd worden;
    • aandacht gaat vooral naar afstandswerkers, positie van de centrale werkers krijgt soms te weinig aandacht.

    Een andere les is dat er een duidelijke visie moet worden uitgeschreven zijn. Er moet een afstemming zijn naar een gemeenschappelijk doel. In het eerste traject werd elk facet met andere parameters ingevuld.

    Tweede traject

    Na de evaluatie in 2012 bleken geluid en concentratie een pijnpunt te zijn. Daarnaast werd de saaiheid als belastend ervaren, er was te weinig variatie. Overigens bleek de bekabeling een probleem (te weinig aansluitingen).

    Er zijn onmiddellijk acties ondernomen: de muren kregen een kleur en er werden meer types werkplaatsen voorzien zoals cockpits en specifieke ruimtes voor vergaderingen.

    Bronnen

    Ludwig Huybrecht, Program Manager PLATO TNWW, (17/09/2013)

    Gevers, A. (2013). Het nieuwe werken: tussen binden en loslaten. Praktijkgetuigenis KBC. Presentatie New World Of Work Seminar 7 mei 2013 (pp. 15). Brussel: KBC.

    Huybrecht, L. (2013). Het Nieuwe Werken bij KBC…PLATO PLAats- en TijdsOnafhankelijk werken, presentatie 17 september 2013. Brussel: KBC.

    Kennis, E. (2013). Plaats- en tijdonafhankelijk werken en de gevolgen: case studie bij KBC Bank en Verzekeringen. (Master in de Sociaal-Economische Wetenschappen), Universiteit Antwerpen, Antwerpen.

    Contact

    KBC Groep NV, Medische Dienst
    Havenlaan 2,
    1080 Brussel