Brouwerij Martens - Arbeiders competenter en polyvalent maken

    Ontwikkeld door
    Brouwerij Martens

    Arbeiders competenter en polyvalent maken, gebeurt bij Brouwerij Martens op basis van een overzicht van de aanwezige en nodige kennis en vaardigheden. De personeelsdienst ontwikkelde, samen met het productiepersoneel en de afdelingshoofden, de nodige instrumenten en het didactisch materiaal voor het werkplekleren. Voor de brouwerij is het belangrijk dat het competentiebeleid werd opgebouwd vanuit de specifieke taken die de arbeiders op iedere werkpost uitvoeren. Het geheel heeft ervoor gezorgd dat de arbeiders meer inzicht hebben gekregen in de werking van de brouwerij en dat ze regelmatig van werkpost kunnen wisselen.

    Context

    Brouwerij Martens is een bierbrouwerij in Bocholt. Het familiebedrijf bestaat ruim 250 jaar en wordt geleid door twee broers. De brouwerij telt momenteel een 130-tal personeelsleden.

    Een aantal evoluties zorgden ervoor dat er een behoefte ontstond om de aanwezige en nodige kennis in kaart te brengen. Een belangrijk element was een wetswijziging in 2003 in Duitsland waardoor er statiegeld voor wegwerpverpakking werd geïntroduceerd. Het gevolg voor brouwerij Martens was een drastische omzetdaling en een onvermijdelijke herstructurering van het bedrijf. Een 40-tal werknemers verliet het bedrijf, en met hen heel wat kennis en ervaring. Er onstonden kristische en accute "kennis-gaps" (over bepaalde taken, processen, machines, ...) was er te weinig of geen kennis in het bedrijf meer aanwezig) en kennismonopolies (sommige kennis zat geconcentreerd bij slechts één of enkele personen).

    Doel

    De productie efficiënt en kwaliteitsvol houden en het bedrijf verder laten groeien geldt als algemene doelstelling van het competentiebeleid. Meer concreet wil het bedrijf met het competentiebeleid de ontstane kennis-gaps en kennismonopolies aanpakken. Ondermeer door elke ploeg in de productieafdeling zelfredzaam te maken, arbeiders te helpen in de ontwikkeling van de nodige competenties op basis van een planmatig en doelgericht opleidingsbeleid, arbeiders motiveren door meer afwisseling in het werk en hen te belonen voor hun kennis en/of polyvalent zijn, ...

    Aanpak

    Brouwerij Martens startte met het uitwerken van een nieuwe functieclassificatie en de daarbij horende verloning. Dat verliep in samenwerking met de functiehouders en de vakbonden. In deze functieclassificatie werd de eerste basis gelegd voor het polyvalent maken van de medewerkers. Ze kunnen immers doorgroeien naar de klasse van polyvalent medewerker en/of specialist met een hoger loon.

    De personeelsdienst heeft het initiatief genomen om een competentiebeleid voor de verpakkingsafdeling uit te werken met een belangrijke focus op werkplekleren. Terugkijkend op het hele proces onderscheiden ze vier stappen bij de ontwikkeling van het competentiebeleid:

    1. verwachting (welke medewerkers hebben we nodig? wat verwachten we?)
    2. analyse (waar staan onze medewerkers momenteel?)
    3. ontwikkeling (hoe gaan we medewerkers ontwikkelen?)
    4. evalueren en waarderen (hoe motiveren en belonen van mensen?)

    In de praktijk werd er niet zo mooi stap voor stap gewerkt via een blauwdruk met wat wanneer klaar moest zijn. Terugkijkend kunnen die vier stappen wel worden onderscheiden en ingezet om het competentiebeleid draaiende te houden door de stappen telkens opnieuw te doorlopen.

    Samen met de afdelingsverantwoordelijken ontwikkelt en verbetert de personeelsdienst de nodige instrumenten (o.a. kennismatrix) en het didactisch materiaal voor het werkplekleren (o.a. opleidingsmap, instructiekaarten per werkpost). Het productiepersoneel worden daarbij als inhoudsdeskundigen betrokken. Eens de kennis op  basis van de kennismatrices in kaart is gebracht, wordt werkplekleren doelgericht ingezet. Werkplekleren neemt verschillende vormen aan. Tijdens één-punt-lessen, bijvoorbeeld, wordt de productielijn een tiental minuten stil gelegd om een taak aan één bepaalde werkpost uit te leggen en te tonen. Door de leermomenten kort en duidelijk te houden, leren de medewerkers heel doelgericht en ontwikkelen stapje per stapje hun technische competenties.

    Communicatie speelt een belangrijke rol in het gehele proces. Zo spreekt men bij Brouwerij Martens doelbewust niet over 'het competentiebeleid' maar steeds over het middel, namelijk werkplekleren, of het te bereiken doel, namelijk arbeiders competener en polyvalent maken. Het competentiebeleid werd bewust opgebouwd vanuit de specifieke taken die de arbeiders op iedere werkpost uitvoeren. Dat maakt het zeer herkenbaar voor de arbeiders.

    Materiaal

    Het competentiebeleid voor de verpakkingsafdeling bij Brouwerij Martens is vooral gericht op de ontwikkeling van technische competenties. De competenties die een medewerker nodig heeft om op een bepaalde werkpost de verschillende machines te kunnen bedienen, storingen te kunnen oplossen en de nodige controles uit te voeren zodat het productieproces vlot en correct verloopt. Daarnaast moeten werknemers de nodige kwaliteitscontroles correct kunnen uitvoeren.

    De kern van het competentiebeleid is om op basis van een overzicht van de aanwezige kennis doelgericht technische competenties te ontwikkelen. Hiervoor maakt Brouwerij Martens gebruik van een aantal instrumenten: opleidingsmap per lijn en instructiekaarten per werkpost, kennismatrix, inzetbaarheidsmatrix, evaluatieformulier en persoonlijk ontwikkelingsplan. Ze worden in details besproken in de publicatie.

    Reflectie en aandachtspunten

    Het competentiebeleid is organisch gegroeid en heeft nooit als onderwerp op de agenda van de ondernemingsraad gestaan.  Er werd wel een CAO afgesloten over de nieuwe functieclassificatie en bijhorende lonen voor de productiearbeiders. Nu het competentiebeleid wordt toegepast hebben de vakbonden vooral een positieve ervaring. Ze merken ondermeer op dat verlof nemen vlotter verloopt, werknemer hun eigen werkplek en de werking van het gehele bedrijf beter hebben leren kennen, evaluaties duidelijker en objectiever kunnen verlopen, het onthaal van nieuwe medewerkers verbeterd is, ... Hoewel werknemers in het begin angst hadden om van machine te wisselen, zien ze er nu vooral de positieve gevolgen van, zoals gemakkelijker verlof kunnen nemen, zware werkposten kunnen regelmatig gewisseld worden, ...

    Volgens de productiedirecteur en de personeelsverantwoordelijken is het belangrijk om de nodige tijd te nemen en het competentiebeleid stilaan te laten groeien. Zo kan stap voor stap een competentiebeleid worden opgebouwd dat volledig is afgestemd op de noden van het bedrijf. Brouwerij Martens probeert het competentiebeleid ook zo eenvoudig en duidelijk mogelijk te houden, zodat het herkenbaar is voor de arbeiders.

    Tot slot zijn de direct leidinggevenden sleutelfiguren voor een geslaagd competentiebeleid. Het is belangrijk om hen voldoende te sturen en te ondersteunen: de nodige materialen en formulieren voorzien, overleg plegen, coachen,  ... Formulieren en documenten zijn daarbij hulpmiddelen. Het is belangrijk dat direct leidinggevenden dit ook zo zien en het niet als extra administratieve ballast ervaren.

    Bron

    SERV (2009). Inspirerende voorbeelden van competentiebeleid. Actie in het kader van de competentieagenda 2010. SERV, Brussel. Deze publicatie kan u hier downloaden.
    Een uitgebreide praktijkbeschrijving van Brouwerij Martens kan u hier downloaden.

    Contact

    Annelies Bakos, HR Manager
    Reppelerweg 1
    3950 Bocholt
    089/48.04.80
    www.martens.be