Best of Travel - Meer zelfsturing bij de medewerkers, meer ademruimte voor de zaakvoerder

    Ontwikkeld door
    Best of Travel

    Best of Travel, een gespecialiseerde reisorganisatie, maakt werk van meer zelfsturing bij de medewerkers. De zaakvoerster probeert medewerkers niet alleen inspraak te geven in het beslissingsproces, maar hen ook meer verantwoordelijkheid te geven bij de uitvoering van de beslissingen. De zaakvoerster ervaart hierdoor meer betrokkenheid bij de medewerkers, een betere dienstverlening naar de klanten en heeft zelf meer tijd voor de strategie van de onderneming.

    Context

    Best of Travel is een gespecialiseerde reisorganisatie, bekend onder de merknamen Aussie Tours, Africa Tours en Latin Tours. Het bedrijf telt momenteel 13 medewerkers, allen bedienden.

    De laatste jaren heeft de onderneming al duidelijk stappen gezet om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten. De zaakvoerster wil medewerkers meer aan de organisatie binden zodat langer met goesting blijven werken voor de organisatie en hun kennis en ervaring niet verloren gaat. In overleg met de medewerkers en met behulp van een externe adviseur maakte men een analyse van de belangrijkste pijnpunten binnen de organisatie. Er werd werk gemaakt van een duidelijke missie en visie, meer betrokkenheid van de medewerkers bij beslissingen, een duidelijk beloningssysteem, … Het laatste jaar werden er bijkomende stappen gezet naar meer zelfsturing bij de medewerkers.

    Doel

    “De bedoeling van de onderneming is niet om steeds verder te groeien, maar wel om de beste reisorganisatie te zijn en te blijven” stelt Els Verhoest, zaakvoerster. Deelname aan het KMO-project (Kleine, Moedige Ondernemingen) van Voka Oost-Vlaanderen was voor de onderneming een praktische manier om verder te werken rond het delegeren van meer verantwoordelijkheden en regelmogelijkheden naar de medewerkers.

    Aanpak

    De zaakvoerster van Best of Travel werd, zoals veel kleine maar groeiende ondernemingen, geconfronteerd met  uitdaging om een deel van het werk en de bijhorende verantwoordelijkheden en beslissingen over te dragen aan de medewerkers. De basis daarvoor werd een aantal jaren geleden reeds gelegd, bij het uitwerken van een uitgeschreven missie en visie van de organisatie.

    Met behulp van een zogenaamde fleximatrix, werden aanwezige en nodige competenties in kaart gebracht. Op basis daarvan worden taken verdeeld, verantwoordelijkheden toegewezen. Het instrument is voor de zaakvoerster een hulpmiddel om blijvend oog te hebben voor een brede inzetbaarheid van medewerkers. Dat zorgt voor meer afwisseling in het werk, maar ook voor het borgen van kennis in de onderneming,

    Delegeren van verantwoordelijkheden vergt meer dan verantwoordelijkheden verdelen. Beslissingen in verband met de onderneming werden al langer in groep genomen, maar nu wordt telkens ook de eindverantwoordelijkheid toegekend aan een bepaalde medewerker. Daarbij wordt rekening gehouden met de wensen, competenties en talenten van de medewerkers. Verlof wordt nu ook door medewerkers zelf geregeld.

    “Medewerkers hebben bepaalde competenties en talenten die ze niet in de uitvoering van hun job nodig hebben, maar die wel ingezet kunnen worden in het bedrijf en die de medewerkers sterk kan motiveren. Door het sterker betrekken van de medewerkers krijg je daar als ondernemer een zicht op en kun je medewerkers daarop aanspreken. Zo bleek dat één van onze medewerkers veel kennis van IT heeft. Hij werkt nu een kennisborgingssysteem voor ons uit” vertelt Els Verhoest, zaakvoerster van Verhoest & Decorte.

    Materiaal

    Binnen het KMO-traject werd een instrument, de fleximatrix, ontwikkelt om medewerkers te plaatsen ten opzichte van alle taken en alle nodige competenties binnen de onderneming. Zo krijgt men een overzicht van nodige en aanwezige competenties.

    Resultaten

    De zaakvoerster ervaart heel wat positieve effecten, zowel voor de onderneming als voor de medewerkers. Zo ervaart ze een betere dienstverlening naar de klanten: meer flexibiliteit, meer continuïteit, … Door een brede inzetbaarheid van medewerkers kan er voor elke klant gezorgd worden voor een continue en kwaliteitsvolle dienstverlening. Er is een positief effect op verloop van de medewerkers. Medewerkers tonen meer betrokkenheid en hebben meer mogelijkheden om werk-prive op elkaar af te stemmen. De zaakvoerster stelt zelf meer ademruimte te hebben om zich te richten op de visie en strategie van de onderneming.

    Reflectie en aandachtspunten

    Als kleinere onderneming heeft men bij dit soort organisatieveranderingen vaak nood aan externe kennis. Er is enerzijds nood aan kennis en expertise die niet aanwezig is in de eigen onderneming, maar ook externe druk om blijvend werk te maken van de organisatieverandering. Deelnemen aan lerende netwerken zorgt dan weer voor het delen van kennis en ervaring met andere ondernemingen.

    Bron

    KMO: Kleine Moedige Ondernemingen. HR Square, nr. 108, extra editie, maart 2011.
    Deze publicatie bundelt het verhaal van dertien bedrijven die hebben deelgenomen aan het project "KMO: Kleine Moeidge Ondernemingen" van Voka - Kamer Van Koophandel Oost-Vlaanderen, gesteund door het Europees Sociaal Fonds (ESF). Tijdens het project werden dertien kmo's met maximaal twaalf werknemers begeleid naar meer zelfsturing.

    Hedebouw, L. (2011) Sociale innovatie in de Vlaamse bedrijfspraktijk. Een aantal praktijkvoorbeelden. SERV/Stichting Innovatie & Arbeid, Brussel. Deze publicatie kan u hier downloaden. Een uitgebreide praktijkbeschrijving van Verhoest & Decorte kan u hier downloaden. 

    Contact

    Els Verhoest, zaakvoerster
    Koestraat 187
    8800 Roeselare
    051/70.05.16
    www.bestoftravel.be