Agentschap Ruimte en Erfgoed - zelfsturende teams

    Ontwikkeld door
    Agentschap Ruimte & Erfgoed

    Het Agentschap Ruimte en Erfgoed koos voor het werken in zelfsturende teams om een efficiënte en transparante organisatie uit te bouwen. Kwaliteit en klantentevredenheid moesten voorop staan en er wordt sterk gewerkt rond en geïnvesteerd in integriteit.

    Context

    Het Agentschap Ruimte en Erfgoed heeft onder meer tot taak om  bouwdossiers te vergunnen en te adviseren en om onroerend erfgoed zoals monumenten en landschappen te beheren en beschermen. Het Agentschap telt een 400-tal medewerkers verspreid over Brussel en de verschillende provincies.

    Aanleiding voor de organisatieverandering was een gerechtelijk onderzoek in 2006 naar fraude bij een aantal medewerkers en bijhorende negatieve aandacht voor het Agentschap. Een interne audit maakte duidelijk dat er nood was grotere transparantie en klantgerichtheid. Ook bij medewerkers was er een sterke impact van deze gebeurtenissen voelbaar.

    Aanpak

    In eerste instantie werd de nood aan grotere transparantie en klantgerichtheid vertaald in vier kernwaarden van de organisatie, namelijk integriteit, expertise, kwaliteit en klantgerichtheid en verantwoordelijkheid. “Dit zijn de waarden van het agentschap omdat we ervoor gekozen hebben om in deze waarden meer tijd en geld te steken dan in andere waarden. Integriteit werd daarbij prioritair aangepakt” stelt Tom Van Acker, consultant die de hele organisatieverandering intensief begeleidde.

    Het management besliste om te gaan werken in zelfsturende teams. Vroeger was het behandelingsproces van een dossier opgedeeld in verschillende deelprocessen, zoals ontvankelijk verklaren van een dossier, voorbereiding van een dossier en inhoudelijke behandeling van een dossier. Gevolgen waren onder meer weinig “eigenaarschap”, weinig samenwerking, geen continuïteit bij verlof of ziekte en geen inhoudelijk overleg bij moeilijkere dossiers. Tijdens een drie jaar durend veranderingstraject organiseerde het agentschap haar processen volgens een marktgerichte structuur: teams van medewerkers werden samen verantwoordelijk voor een duidelijk afgebakend takenpakket, voor een duidelijk omschreven groep van klanten. Dat zijn de operationele teams in iedere provinciale afdeling. Daarnaast zijn er ondersteunende teams (administratieve ondersteuning, ICT, …), stafteams (teamcoaches) en strategisch team (management).

    Elk team maakt gebruik van een fleximatrix waarin de teamleden ten opzichte van de nodige competenties worden afgezet. Het is een instrument om de nodige expertise in elk team op peil te houden.

    Resultaten

    De directeur ervaart door de organisatieverandering een grotere betrokkenheid bij de medewerkers, een transparanter en klantgerichter agentschap en het openlijk spreken over en vastleggen wat integer werken binnen het agentschap betekent.

    Reflectie en aandachtspunten

    “Het gaat vooral om “kiezen” voor iets en ervoor gaan. Het is belangrijk dat de organisatieverandering niet kapot wordt gemaakt door rationaliseren en overanalyseren in allerlei plannen met timing, mijlpalen, valkuilen, indicatoren … Het gaat over een juiste balans in denken en doen, in dit project noemen we het ‘doenken’” stelt de begeleidende consultant.

    Het veranderingsproces moest rekening houden met cultuur van de organisatie, in dit geval te typeren als een bureaucratisch agentschap. Daarom is er in eerste instantie gekozen voor een top-down aanpak met heel veel begeleiding.

    Het is belangrijk om te waken over een uniforme visie binnen de organisatie van wat zelfsturing door teams inhoudt.

    Bron

    Van Acker, Tom (2010). VISIEgedreven organiseren. Zelfsturing in de praktijk. Acco, Leuven.
    Dit boek is een praktijkboek voor leidinggevenden of mensen die organisaties kunnen beïnvloeden zoals consultants, ondernemende medewerkers, bestuursleden, … De organisatieverandering bij het Agentschap Ruimte en Erfgoed wordt volledig besproken.